Zoektocht naar waardevol werkgeven in crisistijd
Door Raymond Puts
Bij de Inktpot moest ik zijn: het markante gebouw naast station Utrecht Centraal waar het hoofdkantoor van ProRail is gevestigd. Het was 11 maart 2020 en HR-directeur Raymond van Hattem had de Beleidscommissie van AWVN uitgenodigd om bij ProRail te vergaderen. De Inktpot is niet zomaar een locatie: het is met 22 miljoen bakstenen het grootste bakstenen gebouw van Nederland. Ruim honderd jaar geleden zette de NS het neer, met hulp van talloze medewerkers en eigen grondstoffabrieken. Een symbool van werkend Nederland, zo kun je het zien. Maar wie goed kijkt, ziet dat iets detoneert. Aan de kaarsrechte toren zit een gigantische vliegende schotel vast. Alsof buitenaardse wezens in het ordelijke Utrecht zijn geland om de boel eens flink overhoop te halen.
Aan dit vervreemdende beeld moest ik denken in de weken na 11 maart. Want als een invasie van iets buitenaards in onze wereld, zo voelde het begin van de coronacrisis wel. Vlak na de vergadering van de Beleidscommissie werd duidelijk dat alleen rigoureus ingrijpen de verspreiding van Covid-19 in Nederland een halt kon toeroepen. Er volgden ongekende maatregelen, die de volksgezondheid, de economie en de arbeidsmarkt zwaar troffen. Om de impact te beseffen, hoefde je maar om je heen te kijken: onverlichte kantoorpanden, lege snelwegen en verlaten bedrijventerreinen. Maar ook ongekende drukte in ziekenhuizen, rijen bij supermarkten en overbelaste webshops. Het was alsof we van de een op de andere dag op een andere planeet waren beland.
De coronacrisis heeft problemen op de arbeidsmarkt aan de oppervlakte gebracht die in tijden van voorspoed goeddeels bedekt bleven.
Nu ruim een half jaar, later lijkt die avond in De Inktpot veel langer geleden. Zeker als je bedenkt dat we over de rapporten van de commissie-Borstlap en de WRR spraken die vlak daarvoor waren verschenen: rapporten die de noodzaak van hervormingen op de arbeidsmarkt onderstrepen. Er was eensgezindheid onder de AWVN-leden dat de wereld van werk dringend aan renovatie toe is, dat we werkenden nog te vaak te verschillend behandelen, dat we nog ver van het punt zijn dat een leven lang leren vanzelfsprekend is en dat te veel mensen de aansluiting op de arbeidsmarkt kwijt zijn. Als werkgevers hebben we één van de sleutels in handen om de deur naar de moderne arbeidsmarkt te openen, zo stelden we vast. Kunnen deze inzichten de prullenbak in? Na de eerste hectische crisisweken kwam het besef: zeker niet. De coronacrisis heeft problemen op de arbeidsmarkt aan de oppervlakte gebracht die in tijden van voorspoed goeddeels bedekt bleven. Genoeg te doen voor het huidige en het volgende kabinet, voor vakbonden en ook voor werkgevers. Nu is de lakmoesproef: kunnen we het soort werkgeverschap waarvoor AWVN zich hard maakt, blijven waarmaken? En zo ja, hoe dan? De digizines die we ter gelegenheid van het (online) jaarcongres 2020 publiceren, gaan over die vragen. Wat bedoelen we met waardevol werkgeven? Het is werkgeverschap dat niet enkel bestaat uit een transactie tussen degene die werk biedt en degene die werk uitvoert. Het is de overtuiging dat er meer nodig is om het beste uit bedrijven en mensen te halen. Waardevol werkgeven is het vormen van een gemeenschap van werkenden waarin mensen hun talenten ontplooien, kunnen bouwen aan hun toekomst en sociale verbintenissen met elkaar aangaan. Een werkgever die vertrouwen en autonomie biedt, verwacht van medewerkers terug dat zij betrokken zijn, soepel meebewegen met organisatieveranderingen en zich ontwikkelen om inzetbaar te blijven. In die wederkerigheid zit de crux. AWVN gelooft dat in deze setting de beste producten, diensten en ideeën tot stand komen die niet alleen de organisatie, maar ook de maatschappij als geheel vooruithelpen. Zo werken we aan het meest veerkrachtige, productieve en inclusieve land van Europa. Waardevol werkgeven is, met andere woorden, werkgeverschap gedreven door waarden als bijvoorbeeld onderstaande.
• Werkgeven vergt een brede blik op mens en maatschappij. In de bedrijfs- en HR-strategie komen de langetermijndoelen van het bedrijf naar voren én wegen de belangen mee van de mensen binnen de organisatie en van de kring van mensen buiten de organisatie. • In het organiseren van werk vormen kosten niet de primaire drijfveer. Voorop staat de kwaliteit van werk: werk dat zowel betekenisvol is voor de organisatie als voor degene die het uitvoert.
• Ondernemen vergt wendbaarheid. Of het nu gaat om businessmodellen, producten, diensten of werkprocessen; wezenlijke onderdelen van organisaties kunnen veranderen, zeker nu de adoptie van technologie snel gaat en de internationale verwevenheid groot is. Ook werkenden verschillen steeds meer in hoe ze hun werk, werktijden en arbeidsomvang willen inrichten. Werk wordt daarom zo georganiseerd dat er een balans ontstaat tussen de behoefte aan wendbaarheid van werkgever en werkende.
• Werkgevers dragen bij aan goede arbeidsverhoudingen. Je stelt medewerkers en – als daar sprake van is – hun vertegenwoordigers in staat om mee te denken en te praten over de organisatie van werk en over arbeidsvoorwaarden. • Werkgevers stimuleren de ontwikkeling van hun personeel en zijn daarbij niet enkel gericht op inzetbaarheid binnen de eigen organisatie, maar ook daarbuiten. Doel is dat werkenden regie over hun loopbaan nemen en met meer kennis en ervaring de deur uitgaan dan dat ze binnenkwamen.
• In de behandeling van werkenden maken werkgevers zo weinig mogelijk onderscheid naar contractvormen. Als het werk een structureel karakter heeft, wordt er in principe een duurzame relatie aangegaan zodat werkgever en werkende beiden perspectief hebben. • De mensen die bij het bedrijf werken vormen zoveel mogelijk een afspiegeling van de maatschappij. Ook voor mensen die niet als vanzelfsprekend hun draai op de arbeidsmarkt vinden, is er plek.
Deze waarden zijn niet vrijblijvend. Ze zijn er in goede en in slechte tijden. Talloze bedrijven blijven deze waarden actief naleven en staan mede door hun goed ontwikkelde werkgeverschap sterk in de crisis. Er zijn bij bedrijven ongekende creativiteit en kracht losgekomen. Ook het relatieve gemak waarmee Nederlanders zijn gaan thuiswerken, geeft blijk van een hoge kwaliteit van het werkgeverschap. Veel Nederlandse werkgevers zijn gewend vertrouwen en autonomie te geven, waardoor thuiswerken past in onze werkcultuur. Daar plukken we nu de vruchten van. Maar de crisis heeft ook genadeloos hard toegeslagen. Bedrijven zagen uit het niets hun vraag grotendeels of volledig verdwijnen. Daar is nauwelijks tegenop te ondernemen en zelfs nu de eerste hevige crisisfase achter de rug is, is de schade niet voorbij. De strijd om voort te bestaan en gezond uit de crisis te komen, houdt veel bedrijven voorlopig in de greep.
De focus op het hier en nu is begrijpelijk. Tegelijkertijd zijn de problemen die de commissie-Borstlap en de WRR op tafel hebben gelegd in deze crisis extra zichtbaar geworden. Daarvoor weglopen kan niet. De crisis heeft kwetsbaarheden blootgelegd die we moeten oplossen om bij tegenslagen sterker te staan. Zo zagen we dat flexwerkers en zzp’ers als eerste hun werk verloren en dat hun vangnet niet stevig genoeg is om snel terug te veren. Sommige bedrijven bleken alarmerend weinig buffers te hebben waardoor ze wel heel snel een beroep moesten doen op steun. Problematisch bleken ook de afspraken over de organisatie van werk die zo in beton gegoten zijn dat bedrijven nauwelijks de wendbaarheid kunnen opbrengen die nodig is in een crisissituatie. Daarnaast bleek dat sommige bedrijven structureel minder werk hebben, maar dat de medewerkers die dit werk doen niet of nauwelijks inzetbaar zijn op andere plekken.
Veel bedrijven zagen plots hun vraag grotendeels verdwijnen; daar valt natuurlijk niet tegenop te ondernemen.
Zet de coronacrisis de deur naar een moderne arbeidsmarkt open?
Eenvoudig is waardevol werkgeven niet. Het is geen zwart-witverhaal. Het is ook geen verhaal dat alleen door werkgevers wordt geschreven: overheid en de vertegenwoordigers van werknemers spelen een cruciale rol. De zoektocht naar waardevol werkgeven in crisistijd is waar AWVN u in de digimagazines in wil meenemen. Dat doen we aan de hand van vijf ‘crisiskrakers’: dilemma’s waarmee werkgevers in deze periode te maken hebben en waartoe ze zich moeten verhouden. Het zijn dilemma’s over snijden in het personeelsbestand, thuiswerken, leren en ontwikkelen, interne flexibiliteit en arbeidsvoorwaarden. We laten zien hoe werkgevers uit onze ledenkring hierbij navigeren, we laten experts aan het woord en we reiken u als AWVN een kompas aan.
Inmiddels is het twintig jaar geleden dat de UFO van kunstenaar Marc Ruijgrok zich aan de gevel van De Inktpot vastklampte. Tot veler verrassing besloot ProRail om ‘Zover’, zoals het kunstwerk officieel heet, te behouden. Aanvankelijk was er veel protest, maar inmiddels hebben de Utrechters de schotel omarmd. Zouden we zo naar de coronacrisis kunnen kijken? Niet als een buitenaardse gebeurtenis die snel weer ingewisseld moet worden voor de oude orde, maar als een gebeurtenis die ons cruciale lessen leert? Als een crisis die ons doet beseffen dat waardevol werkgeven gekoesterd en onderhouden moet worden? Die de deur naar de moderne arbeidsmarkt opent? Laten we ervoor zorgen dat het zover komt.