‘Dat interne flexibiliteit tot een gevoel van werkonzekerheid leidt, is te voorkomen’

Arbeidsorganisaties die flexwerkers, oproepkrachten en zzp’ers inschakelen, doen aan externe flexibiliteit. Maar ook bínnen organisaties valt veel aan flexibiliteit te winnen. Interne flexibiliteit vergroot de mogelijkheden om werknemers met een vaste arbeidsovereenkomst op andere manieren in te zetten. Mensen maken bijvoorbeeld tijdelijk wat minder of meer uren, werken op andere tijden of rouleren in taken en functies. Zeker nu, tijdens de coronacrisis, is interne flexibiliteit interessant voor werkgevers. Het kan de wendbaarheid van organisaties vergroten. Deze worden doelmatiger, efficiënter en innovatiever, omdat kennis, vaardigheden en potentieel van medewerkers beter worden benut. De werknemers op hun beurt worden duurzamer inzetbaar, aangezien ze op verschillende werkplekken ervaring opdoen. Maar voor hen kan interne flexibiliteit ook onzekerheid met zich meebrengen.

Kwalitatieve werkonzekerheid

Arbeids- en organisatiepsycholoog Maarten van Bezouw legt zich als postdoctoraal onderzoeker toe op het thema werkonzekerheid. Dat doet hij samen met twee collega’s in het Expertisecentrum Toekomst van Werkzekerheid. ‘Door flexibilisering en digitalisering verandert de arbeidsmarkt. De zekerheid van het vaste contract is voor veel mensen verleden tijd. Op de arbeidsmarkt van de toekomst zal werkzekerheid dus een nieuwe vorm moeten krijgen. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen voldoende werkzekerheid ervaren, ook als hun (loop)baan onder druk staat? Dat is de vraag waar wij ons mee bezighouden. Hierbij kijken we vooral naar mensen aan de basis van de arbeidsmarkt, zoals uitzendkrachten en kwetsbare groepen zzp’ers.’ Welke vormen van werkonzekerheid zijn er? ‘Bij kwantitatieve werkonzekerheid twijfelen mensen over het voortbestaan van hun baan. Bij kwalitatieve onzekerheid maken ze zich zorgen over de inhoud van hun werk: gaan er misschien taken verdwijnen, moeten ze in een ander team gaan werken, wat zijn de gevolgen voor hun salaris? Deze tweede vorm van werkonzekerheid zien we bij interne flexibiliteit. En werkenden die onzeker zijn, gaan slecht slapen, ervaren stressklachten en zijn minder productief en creatief.’ Is daar wat aan te doen? ‘Uit ons onderzoek weten we dat proactief handelen de onzekerheid verkleint. Het verschil in werkzekerheid tussen werknemers met een tijdelijk contract en werknemers met een vast contract kan zelfs gelijk worden getrokken door proactief carrièregedrag. Daarbij denk ik aan nieuwe vaardigheden leren, een netwerk opbouwen, praten met collega’s en vrienden over je loopbaan, op een rij zetten waar je staat en waar je naartoe wilt… Let wel: het moeten concrete en actieve stappen zijn. Alleen opschrijven ‘Over tien jaar wil ik dit en dit hebben bereikt’ zonder daadwerkelijk in actie te komen, heeft niet hetzelfde effect. De kunst is om deze proactieve stappen te zetten vóórdat de objectieve onzekerheid ontstaat. Dus voordat een reorganisatie losbarst of interne flexibiliteit wordt gevraagd. Wij verwachten dat de gevoelens van onzekerheid dan uiteindelijk minder sterk zullen zijn. Mensen die een duidelijk plan hebben, die geïnvesteerd hebben in hun toekomst, zijn daar minder vatbaar voor. Dat komt doordat zo’n plan hun een gevoel van controle en houvast geeft, het idee dat ze zelf achter het stuur zitten.’

Het moet dus wel op het juiste moment gebeuren? ‘Ja, want als mensen eenmaal onder stress staan, is er te weinig cognitieve ruimte om aan de lange termijn te denken. Ze hebben dan wat anders aan hun hoofd dan proactief te netwerken of een cursus te volgen. Daardoor kan er een negatieve spiraal ontstaan, waardoor er alleen maar meer werkonzekerheid wordt ervaren. Een deel van ons onderzoek is gericht op de vraag of het bieden van inkomenszekerheid – kijk bijvoorbeeld naar de inkomensondersteuningsregelen die het kabinet treft tijdens de coronacrisis – deze negatieve spiraal kan doorbreken. De veronderstelling is dat er weer meer cognitieve ruimte ontstaat als de stress over bijvoorbeeld het wel of niet kunnen betalen van de hypotheek wegvalt. Dan kunnen mensen zich weer concentreren op hun werkende toekomst.’ Wat kunnen werkgevers met deze wetenschap? ‘Het helpt om in de organisatie ruimte te scheppen voor proactief loopbaangedrag, en dit zo laagdrempelig mogelijk te maken. Laat medewerkers regelmatig van gedachten wisselen met hun leidinggevende en collega’s over hun werkwensen en over de stappen die zij kunnen zetten om andere vaardigheden te ontwikkelen en nieuwe mensen te leren kennen. Dit verdient wel een persoonlijke aanpak. De mate waarin medewerkers werkonzekerheid ervaren, loopt namelijk sterk uiteen. De een kan van nature beter uit de voeten met wisselende taken en werkuren dan de ander. Er is dus niet één oplossing voor iedereen. Over het algemeen geldt wel: hoe meer werkzekerheid mensen hebben, niet alleen over de continuïteit van hun werk maar ook over hun werkzaamheden, collega’s, werkuren en salaris, hoe beter zij functioneren. Een veelvoorkomend misverstand is dat mensen harder gaan werken als hun baan op de tocht staat. Uit onderzoek blijkt dat de meeste mensen dan juist meer fouten maken, minder productief zijn en niets extra’s doen. Dat komt doordat ze minder commitment en minder loyaliteit aan het bedrijf ervaren. Ook kwalitatieve werkonzekerheid kan negatieve gevolgen hebben voor het welzijn en de productiviteit van medewerkers. Het is goed als werkgevers zich dat realiseren.’•